方法论 | 战略焦点分析模型及其应用——以官办枢纽型组织的发展困境为例

作者：vim　版本：av1.0.0 @ vim笔记

前言：做决策、搞管理，不应该是一种玄学

订战略、做计划、搞管理，是每一个机构的负责人（决策者）的主要职责。战略按年算，少则三年五年、多则每年都要制订或者调整；计划按月算，月度、季度、年度、两年、三年；管理则更是和吃饭睡觉甚至呼吸一样，随时占据着你的时间和精力。

为了干好这些活儿，机构的负责人们，也多多少少都学过一些经营管理上常用的工具方法，如SWOT、MACS、STEP、7S、5P、SPACE、波特五力、波士顿矩阵、雷达图、鱼骨图等等，平时也都像模像样的在各种场合用着，效果怎么样，不太好说。

由于管理作为社会科学和社会工程学的具体应用，也存在着理论的自证性和现实的自建构性——也就是说，对事情这么分析到底对不对、这样决策和计划到底靠不靠谱，执行的结果到底是哪些因素、哪些做法在起作用，某种意义上是一种玄学。除了某些肉眼可见的神操作，很多情况下，战略、决策、计划、执行的好坏，就是一个黑盒子，只能拿结果说话，中间的东西不太说得清楚。因为这已经不是管理学要讨论的问题，而是哲学和心理学来讨论的问题了……

这篇文章没想讨论这么玄的问题，而是想谈谈，如果一个管理者，想在工作中，用好这些工具和方法，除了在方法上知道它们怎么用之外；对于自身，可以培养哪些思维习惯和认知结构，同时，也会提供一个工具[战略焦点分析模型(vSFAM)]，帮助训练这种思维方式，以及一定程度上，将各种模型和方法，组织到一起系统的运用。

以下正文中，将基于这个模型相关的说明和阐述，同时为了便于理中，文中将以“官办枢纽型（社会）组织普遍存在的发展困境”为例，进行分析和演示，介绍这个模型具体怎么使用，以及相关思维方式如何培养。

案例示范官办枢纽型（社会）组织普遍存在的发展困境分析

1. 机构的经营管理碰到一些麻烦事，或者面临重大的情况变化，需要解决问题、调整战略、制订计划
2. 公共部门（在中国通常指党政机关）部署推进某项系统性工作，效果总是差强人意，需要确认问题出在哪里，下一步要如何做
3. 个人参与多方参与的某项工作，事情到了一定阶段，各种问题不断，各方博弈接近僵局，如何把事情盘活，实现预期目标

备注：简单说，就是你负责某个机构或者某项工作时，发现各种混乱、纠结和策略不当，需要你（或者你需要）弄清情况、理顺问题、找到症结、提出方案。

为一个机构（或者一项工作）订战略、做计划、搞管理，基本逻辑是：先要弄清楚事情的全局和各方面的情况，并确认当前问题的焦点的是什么，再确认从哪里着手，以及顺着什么样脉络，采取什么方法，才能确保事情更有可能按照制订的计划向前走，并到达预期的目标。这似乎是一句不言自明的正确的废话，但要真的做好，并形成下意识的思维和行为模式，也确实不是天生的，是需要一些自觉和训练的。

vSFAM的方法及其背后的思维方式，最早是用于面向政府的政策研究和决策咨询而弄出来的，结合了一些基础社会科学研究和认识论研究的内容，基础可能较为抽象和强调系统性。弄出这个可视化的模型，也是尝试着将其落到面向组织的战略咨询和管理咨询层面，希望更直观可用。

但由起源比较宏观和底层，因此，相比一般的管理咨询模型和方法论，vSFAM可能会显得较为复杂，更为适合在组织战略层面、或者产业生态层面应用；如果将其视为一种较为基础的分析框架，结合一些中微观层面的管理学模型，也可以在经营管理层面，作为一种底层架构来运用。

以上vSFAM模型示意图，是相关现象分析和制订策略思路的结构及过程的简单图示，它主要包括4部分的内容：

1. 分析对象的基本性质描述：用某干种属性及其参数，为问题和分析对象为一个总体上的定性和定量。（如图中“生命周期”、“组织层次”、“主体独立立”等定义的X维描述）
2. 分析对象的相关议题层次的分解：将相关现象和问题，从多个层次进行展开讨论，确认形成问题的原因。（如图中“环境要素”的层次性展开及分页描述）
3. 相关议题的基本分析和叙事结构：采取适当的分析维度和叙事结构，对现象和问题进行描述，并提出总体上的对策建议。（如图中“系统性叙事”和“主体性叙事”介绍的框架）
4. 从实操层面确认焦点场域并提出框架性策略：选择制订战略和计划适当的切入点（焦点场域） ，结合具体的管理模型和工具，提出针对性的策略建议。（如图中拉长括号包括的部分）

备注：这里的表述可能比较抽象，因为这里显现的更多是一种思维方式和策略框架，接下来会对这个模型进行一些解释说明，也会结合“官办枢纽型组织的发展困境”这一场景，示范这个模型（及其思维方式）具体用法。

这一个环节不多讲，问题的分析是需要基于基本的材料和现实的，前期调查和材料整理的部分不是重点，简单提一下：

调查部分，根据研究的需求，选合适（合法）的调查方法就好：

• 传统研究方法里的：文献综述、专家咨询、个案访谈、焦点座谈、问卷调查等等等等
• 新型研究方法里的：大数据，AI，网络爬虫，生根研究，行动研究，WorldCoffee，Barcamp等等等等
• 另类调研方法（不推荐）：社工（不正经的那种）方法，黑客技术，潜入式调查（俗称商业间谍）等等等等

搜集整理材料时，流程和用法，可以根据自身底子、研究领域的熟悉程度，灵活安排：

• 理论底子过硬、实操经验丰富、方法论掌握得比较溜的，可以直接在模型、写作体例框架里填材料、做分析、提对策建议
• 新手、或者不太熟悉的领域的，建议还是老老实实的从最基础的扒材料开始，建议用思维导图的形式整理原始材料，然后在梳理的过程中，形成自己的分析框架和逻辑建构

不管采取哪些方法，整理材料时请勿必做好版本管理，相信我，夜路走多要当心，早晚救你一命。

备注：以上方法和过程不多介绍，基础性的东西，学术研究和应用研究（市调、咨询等）没本质的区别，一个更强调原理、一个更强调实用而已。网上不难找到标准的方法，这里只是做的铺垫，整理好材料后，正式进入战略分析环节。

首先，我们需要对于分析对象进行一种总体上的质性描述，定义出一个较为清晰的战略主体。这需要通过一个属性集合来对其进行定义。类似社会调查里，对于个人的社会学属性分类（如：性别、年龄、职业、收入、家庭结构等）一样。这一组属性，可以根据具体的机构和产业/行业情况进行自定义和组合，属性集合的组织维度可以灵活调整。

以下，我们用3个典型的社会主体的属性：生命周期、组织层次、自主性，来进行相关演示（示例图左侧部分）：

• “生命周期”(L)用于确认一个组织（行业、产业）的总体发展阶段，大体上可以分为：起步期（1），成长期（2），发展期（3），成熟期（4），衰退期（5）
• “组织层次”(O)用于明确相关主体，主要在哪些社会层次上发挥作用，总体上分为：个体层次（1），团队层次（2），机构层次（3），产业层次（4）、地区层次（5）

OK，这样，我们就建立了一个用于对象性质定义的常见的二维矩阵，管理咨询领域这类模型很多。这里提供的更抽象层面的模型建立方法。如果你需要更加精准的描述这一现象，可以增加更多的主体属性，来明确这里的差别，比如，我们再为分析对象增加一个属性“主体独立性(i)”

• 将组织按照主体的独立性(I)同样分为5个层次：事务独立（1），业务独立（2），治理独立（3），价值独立（4），发展独立（5）

于是，我们现在就建立了一个三维矩阵用于分析相关对象，它可以可视化的表示为一个平面、立方图，如果需要更为精准的定义对象，设置的属性变量可能会较多，多到不适合做成视觉呈现的东西，这个时候，可以符号的描述。如：南都基金会这样独立的、成熟型的行业枢纽平台，可以被描述为：L(4),O(4),I(5)}

备注：上述案例，事实上表述为雷达图的形式会更直观，但它只适用于适合定量分析的情况，有些性质是无法量化的，几何化和代数化可能更具有普遍性，而且存在潜在的计算机处理的可能，我先这么用了。当然，不一定非要弄得这么抽象，选择更符合自己、更容易理解和分析的表达即可。

接下来，我们需要分析形成目前各种现象和问题的基本面是怎么样的，即是哪些环境要素的客观事实，使得我们的分析主体/分析领域变成了现在这个样子。

在这一部分，我们从基础社会学（General Sociology）的社会主体发展的底层逻辑上，再建立一个子模型，来探讨分析对象的演化基础——即基于前面分析出来的组织/领域的基本性质，给出相关环境要素的初始条件，它会向哪种性状方向上演化，再对照一下当前现实，看看能不能有解释力。

现在我们采取倒推的方式来进行分析。我们先总体上明确一下，形成一个有效的机构（或者行业/产业）需要哪些必要条件。这里，我们基于的是大分工的现代社会中，法人组织的必要的环境要素基础，同样分为五个必要条件：

• 专业技能(PS)：机构拥有扮演相关角色，开展相关工作必要的专业技能，专业包括需要的专业技能和实际拥有的专业技能。
• 资源禀赋(RE)：成立这家机构的上级部门，是否为这个机构提供他起步和开展工作必要的相关资源，如：资金、人才、硬件设备、业务自留地、合法性等
• 标准流程(SOP)：机构有没有将相关业务流程标准化，可以更加专业、高效、标准化的开展相关业务，并在需求旺盛的情况下，发速复制化发展。
• 机构治理(CG)：机构内部是否形成了相对有效、稳定、兼具弹性的治理结构，确保能内部能很好地做决策、定战略、协同工作、分配权利。
• 产业生态(IE)：机构能否处于一个可持续的产业生态中，同时自身能有效的纳入该产业生态的价值体系、工作体系之中

OK，这样，我们就建立起了另一种类型的集合式的分析量表，为了便于视觉化的认知，我们在图示里，用“页面”的方式进行了呈现。可以理解为你拿出了5张纸，对同一个分析对象，从不同层面进行描述和分析 。

备注：环境要素的五个条件分成了两组，是要考虑组织发展逻辑的，一般是先有针对需求，有专业和资源就能在一个较低组织化的情况下干起来了，中观层面的流程、治理和生态是要逐步发展演化出来的。

备注：它同样可以被做成雷达图，但同样也只适用于一定的条件下，因为这五个变量的合法参数，可能是非矢量的，用页面的集合来进行表述更具有通用性，在实用过程中，也较为易于操作。

前面是在通过vSFAM的方法在做基本面上的分析，并以官办枢纽型组织普遍的发展困境为例，对其基本情况、面临的问题、形成原因大体上理了一下。提出问题、分析问题的目标是解决问题，要解决这些问题（包括枢纽型组织自身面临的问题，以及上级部门面临的问题），接下来需要确认的问题是：

1. 问题当前主要涉及哪些方面，各自面临的问题和需要解决的问题是什么
2. 根据当前相关方面的客观条件和主观意愿，从哪里作为切入点比较适合

第1点要讨论的是策略集合的整体框架，第2点讨论的是焦点策略可能的切入口。接下来的事情是要聚焦问题和需求，在保持系统性思维的基础之上，提出可行的策略组合了。

“系统思维”原则差不多就是前面一直在讲的内容，强调“系统性、整体性地看问题”；“策略集合”则是强调没有金点子这回事，有效的策略一定是针对系统中不同对象、不同议题的针对性策略的集合，俗称“一揽子方案”。

但根据具体情况和客观条件，订战略、做计划，不可能什么都做，否则很容易因为体系过于复杂、利益相关方过多、成本过高、周期过长，啥也做不好，或者撒胡椒面式的什么都意思一下，写个场面上过得去的总结汇报了事。自欺欺人的事也不是不能干，一定程度上这也是打工人的必备技能。不过愿意看这篇文章的人，显然不会满足于此，战略做出来不是只为了挂在墙上和网上的，它是要拿来用的。

但在此之前，我们还是需要先理解一下，一个社会性/市场性主体，它的主体性存续和系统性存续的基本性质：

一个社会性/市场性的组织主体，它具有两种存在的本质：

1. 对内而言，它是一个组织层面独立的系统，是内部生态的总和
2. 对外而言，它是一个复杂的社会系统/经济系统的一个节点，是外部生态的一部分

于是，我们可以把一个组织的战略的重点分成了两个层面：

1. 立足组织内部有效性，初步定义为三个场域：业务、市场、运营。
2. 立足组织外部有效性，初步定义为三个场域：生态位，竞争力，正当性。

在此基础上，我们再考虑主观的动力机制和客观的条件约束，立足现实情况，聚焦关键问题和焦点场域，开始针对性的问题分析和策略提出。

主要讨论的是组织处于有一个相对稳定、成熟、健康的产业体系的情况下，如何使内部事务更有效。这个是职业经理人更关注的问题。也是传统管理学主要讨论的问题，简单提一下：

• 业务：机构能不能快速、稳定、低成本地提供市场或者产业链需要的产品和服务。
• 市场：机构能不能顺利地按较为理想的价格，把产品和服务卖给客户，并顺利收回款子。
• 运营：机构能不能有一个高效、稳定、有韧性的组织化的支持体系，能有效地为业务和市场提供支持。

主要讨论的是组织所处的产业体系并不那么的成熟、稳定，或者组织希望在产业体系中有更好、更加稳定的地位和分朽的情况下，如何才能让组织的外部事务更加有效。这个是企业家更关注的问题。简单介绍一下“生态位”、“竞争力”、“正当性”几个概念承载的战略含义是什么：

• 生态位：构成产业（社会）系统的关键经济社会结点，经济通过市场过程流经这个节点，这个节点才能得以存续和发展，这里讨论的是如何进行自我赋权，才能卡住这个生态位。
• 竞争力：在产业体系和社会生态中，相对于其它同类市场主体和社会主体，有哪些要素和特点可以可以为自身赋能，争取到更多的市场机会和竞争优势。
• 正当性：这包括两部分的内容，组织的正外部性输出，以及社会观念、国家层面对其的定义和认同，同一件事情，故事的讲法不同，显示出来的东西和权利分配结构可能完全不同。比如气候政治、非关税贸易壁垒、经济殖民等涉及的都是相关议题，不只是宏观层面有这个问题，产业中观层面这也是个问题。

备注：与内部议题从管理学应用层面的分析不同，外部议题事实上落到了较为底层的基础社会学层面，这里需要稍微解释一下：
经济体系、社会体系的有效性和正当性，源自于这个社会系统中的组织和个体，在基本社会化分工协作中，能够提供这个社会总体上需要的各种权利，并获得相应的分配。这种权利的产出和分配，通过经济系统，分解为各种各样的产业，产业又通过一个个的功能节点形成一个个动态网络系统，这些网络的总和形成一个区域性社会，而组织和个人就是这个经济社会网络系统的一个节点。当这个区域性社会中的相关产业所承载的权利的产出和分配，流经这些节点的时候，这些节点才有生命力，否则无法存续。

先罗列出基本的思路，适当考虑一个不同策略的可行性和兼容性问题就好，最终形成一个怎么样具有系统性、整体性、聚焦且可行的战略计划，这是最后一部分讨论的问题——如何把分析和思路转化为报告或者计划。

备注：vSFAM模型主要是用于社会主体/市场主体的咨询用途，之前的分析偏向于认知层面，从这里开始，则是给制订具体策略计划准备的接口。这里不讨论具体运用什么管理咨询模型或者方法论谈该怎么做提供方案，这个管理学界和咨询业界有大量现成的成熟模型可以用，也有大量的书和课程在教大家怎么用。我们主要是试着提供一个总体性的认知框架和分析框架，帮助大家在此基础上，聚合相关的具体分析工具，系统性、整体性的提供对策建议。

总体的判断出来，接下来要把情况讲清楚了。不管是团队内部建立共识，还是为咨询对象讲一个易于理解和把握的故事。这个时候，都需要一定形式的叙事结构和逻辑，把问题简明扼要的讲清楚，提出系统性的策略集合的同时，提出当前哪些焦点场域是最适合着手的地方，同时要统筹不同策略的兼容性和优先度的问题。以下这里提供两个简单的子框架：

这个借用的是政府决策咨询报告常用的一个框架。我们都知道，中国政府总体是在用社会工程的理念和方式在治理国家、治理社会，这种思维方式多多少少有些直男，也是就是立足解决问题的态度，分四步简明扼要的说清楚一件事，并提出相应的对策建议。包括：

1. 基本情况：事情的基本情况如何，做一个总体性的描述，最好有量化的东西
2. 焦点问题：列清楚存在哪些问题，其中核心问题是什么
3. 原因分析 ：对相关问题进行简单描述，对核心问题重点阐述
4. 对策建议：提出你立足现实的，有可操作性的对策建议和解决方案。

通过前面的基本叙事，确认了方向性、策略性的建议。然后，下一步，借用毛主席的话来说：“路线确定之后，干部就是决定的因素。”我们需要讨论人的问题，具体说，就是利益相关方中主要参与者，可能对于上述对策建议的态度和做法。这需要了解他们会怎么想、会怎么做，或者抽象一些说，就是：他们的动力机制和约束条件是什么，这些社会力场决定了事情可行性的可能路径，以及策略执行过程中，可能的变形——需要确保这些可能的形变和外部影响在整个策略和目标的容差范围内。我们分四个层面讨论：

1. 知识基础：他们会用什么样的理论和经验来理解这个事情，他们可能理解成什么样
2. 利益格局：他们的基本利益格局，会导致他们对这个事情持一种怎么样的倾向
3. 观念结构：社会性议题存在一定的意识形态解读，这也会影响他们的认识和行为倾向
4. 行为模式：包括主观上个人习惯怎么做，也包括文化上机构习惯会怎么做

1. 人的因素：简单说，就是看相关当事人的态度的问题。只要态度对，方法总比困难多；如果本身没想法，千万别勉强，不然大概率不成，勉强成了也不一定落得了好
2. 钱的因素：做事情不能只考虑钱，但不考虑钱，这事情大概率也做不成，所以，钱永远是第二位的
3. 事的因素：也可以叫工作基础，订战略、做计划这件事，通常是为了帮机构摆脱发展陷阱，或者从一个发展水平升级到更高的发展水平，工作起点一定上决定了相关策略的潜在有效性。

备注：有了基本的战略报告的写作框架和路径分析的知识，最后就是写报告和码字的环节，这里没有多的技巧好讲，写多了、改多了，也就有感觉了。我没法提供现成的报告供参考，但有两篇基于相关研究报告的简化版文章，有兴趣的可以翻翻，参考一下：

• 民政系统社会组织工作的困境与破局
• “境外法”背景下在华国际NGO的有效治理

最后提一下与战略焦点分析模型（vSFAM）相配套的工作原则，供参考：

• 行动导向：做任何战略分析的目标都是解决问题，要确保相关分析和后续策略应该具有可行性，要充分考虑和尊重客观约束条件，不要沉迷于理论美感或者管理美学。
• 系统思维：社会议题存在于复杂系统中，系统中的相关主体都可以影响这个系统，要从整个系统的整体性上理解和调节，不要局限于相关主体的主观视角。
• 策略集合：解决系统性问题，不存在一个点子、一个做法解决所有问题，需要基于不同层次、不同维度、不同切入口提出相应的策略，通过策略集合系统性的开展工作。
• 道德中性：社会性议题的所有问题，归根结底都是人的问题；同时人是处境里的人，任何某名其妙的言行都有其合理性，关注行为本身的客观过程及影响即可，无需过多的道德评价。

备注：简言之，好的战略分析，需要很务实，有着足够的开放性，拥有一定的“他者思维”（或者称为上帝视角），同时要冇得感情、冇得立场、冇得观念预设，但要保持对人的理解和宽容。有些理想化，但多训练、多培养意识，大方向上，大体上还是做得到的。

以上，战略焦点分析模型vSFAM的基本情况就差不多介绍完了。有相关经验的人，拿着直接用就好，个人层面做研究分析可以，带着团队一起研讨也可以。如果缺少相关的经验，可以先用着试试。后面有空的时候，我再介绍一下一个人的战略分析和团队内部的战略讨论的一般的流程方法如何。最后补说明一些情况。

以上，战略焦点分析模型vSFAM的基本情况就差不多介绍完了。有相关经验的人，拿着直接用就好，个人层面做研究分析可以，带着团队一起研讨也可以。如果缺少相关的经验，可以先用着试试。后面有空的时候，我再介绍一下一个人的战略分析和团队内部的战略讨论的一般的流程方法如何。最后补说明一些情况：

1. 这是一个内部使用的试验性模型，不保证特别的科学严谨，主要强调的是可用性
2. 本文涉及大量原创的概念和分析框架，不一定与主流的标准严格一致，仅保持广义相容
3. 这个模型更大的作用是将不同的分析工作，纳入一个整体的认知体系中，具体的专业的分析，请根据需要，自行导入更具体的模型进行分析

备注：本来只是想用4-5千字的内容，介绍一下我们做战略分析的模型框架，不知道怎么着就没收住手，又写了双倍的篇幅。东西不是一个很成熟的内容，会持续的改进，如果你看了这篇文章，觉得还有些用，那么欢迎使用，本文及其中的图示，分享方式均采取知识共享协议（Creative Commons）中最为宽松的CC(BY)，即：保留作者署名即可。可以在经营行为中使用，也可以修改后使用（建议提供原版本供对比参考）。

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